Dans l'économie de l'IA, la valeur de la technologie ne réside plus dans ce qui est livré, mais dans les résultats commerciaux mesurables générés par ces investissements.
Pendant des décennies, les fournisseurs TI se sont démarqués par leur technologie, leur expertise, leur capacité à mener à bien des projets et la qualité de leurs services. La réussite se mesurait à la capacité de réaliser les projets dans les délais, selon le budget prévu et conformément aux exigences. Ces critères demeurent importants, mais ils ne suffisent plus.
L’économie de l’IA a changé les attentes des clients envers les technologies et les services qu’ils achètent. Les organisations investissent dans l’IA, le Cloud, la cybersécurité, les données et la modernisation parce qu’elles recherchent des améliorations mesurables pour leur entreprise.
Les membres de la haute direction posent une question plus précise : « Comment cet investissement renforcera-t-il nos activités? » Ce changement transforme la relation entre les clients et les fournisseurs TI, qui sont désormais évalués non seulement sur leur capacité à livrer, mais aussi sur leur capacité à assurer les résultats d’affaires.
L’intelligence artificielle a considérablement accéléré le rythme des affaires. Les organisations peuvent automatiser des processus en quelques semaines, de nouvelles capacités apparaissent presque chaque jour et les avantages concurrentiels se créent et disparaissent plus rapidement que jamais.
Aujourd’hui, les clients s’intéressent moins à ce que font les fournisseurs qu’aux résultats que ces activités produisent pour leur entreprise. Les projets réalisés, les demandes de service traitées, les infrastructures déployées, les fonctionnalités mises en œuvre, les rapports produits et les niveaux de service atteints peuvent être importants sur le plan opérationnel, mais ils ne prouvent pas à eux seuls la valeur créée pour l’entreprise.
Les clients investissent dans la technologie parce qu’ils recherchent une croissance des revenus, une réduction des coûts d’exploitation, une diminution des risques d’affaires, une innovation plus rapide, une plus grande résilience, une meilleure productivité, une expérience client améliorée et d’autres résultats susceptibles de faire progresser leurs priorités stratégiques.
L’économie de l’IA a mis en évidence une vérité simple : l’activité n’est pas synonyme de valeur. Il existe plusieurs façons de définir la valeur, mais la véritable valeur d’affaires se manifeste lorsque l’entreprise du client se renforce.
On a beaucoup écrit sur la capacité de l’IA à améliorer l’efficacité. On oublie souvent qu’elle fait aussi augmenter les attentes des clients.
Les acheteurs sont mieux informés. Ils se renseignent sur les solutions avant de rencontrer les fournisseurs, comparent les propositions à l’aide d’outils d’IA, remettent les hypothèses en question et s’attendent à voir des preuves plutôt qu’à entendre de simples promesses.
Les organisations demandent maintenant à leurs fournisseurs TI comment la réussite sera évaluée, comment la valeur d’affaires sera préservée pendant la mise en œuvre, ce qui arrivera si les résultats attendus ne se concrétisent pas, qui en sera responsable et quels indicateurs permettront de déterminer si les travaux progressent comme prévu.
Pour les responsables TI d’aujourd’hui, ces questions font de plus en plus partie des processus d’approvisionnement courants.
La présence de l’IA n’a pas de valeur en soi. C’est l’amélioration qu’elle permet de créer qui compte.
Jeremy Erlick, chef des ventes et du marketing chez Compugen, a récemment fait valoir que les organisations passent à côté d’une valeur importante lorsqu’elles considèrent la modernisation des TI comme un projet plutôt que comme une capacité d’affaires continue.
L’exécution se fragmente entre les silos, la valeur définie au moment de l’achat s’estompe pendant la mise en œuvre, le rythme ralentit après la mise en production et la réussite se mesure aux activités réalisées plutôt qu’à la valeur d’affaires créée.
Aucun de ces enjeux ne constitue fondamentalement un problème technologique. Ils témoignent plutôt de problèmes liés au modèle opérationnel et à la façon dont la valeur est évaluée.
La technologie peut être mise en œuvre avec succès sans pour autant produire les améliorations attendues pour l’entreprise. Un projet peut être terminé sans que les résultats d’affaires s’en trouvent transformés. Cette distinction est plus importante que jamais.
La prochaine évolution des services TI ne repose pas sur une meilleure gestion de projet, mais sur une meilleure gestion des résultats d’affaires.
Tout commence en établissant des ancrages de valeur, soit les quelques résultats d’affaires quantifiables et conditions relationnelles qui comptent le plus pour un client en particulier.
Plutôt que de définir la valeur pendant le cycle de vente pour ensuite la perdre de vue pendant la prestation, l’approche Value Anchoring permet de garder ces priorités au cœur du parcours client. L’objectif passe de « Avons-nous livré ce que nous avions promis? » à « L’organisation a-t-elle obtenu l’amélioration d’affaires pour laquelle elle a investi? »
Ce changement touche toutes les fonctions du fournisseur, puisque chacune contribue désormais aux résultats recherchés par le client :
Les équipes de vente établissent des attentes réalistes.
Les architectes de solutions conçoivent des solutions axées sur des améliorations mesurables.
Les équipes d’intégration établissent les bases nécessaires pour créer de la valeur.
Les équipes de livraison mettent des solutions en œuvre pour atteindre les résultats recherchés.
Les équipes de réussite client suivent la valeur obtenue.
La haute direction s’appuie sur des données concrètes plutôt que sur l’optimisme.
La valeur n’est donc plus introduite une seule fois : elle est protégée en continu. Voilà l’essence de l’approche Value Anchoring axée sur les résultats.
Une approche du cycle de vie axée sur le Value Anchoring aide à résoudre les enjeux structurels qui compromettent les initiatives de modernisation. Elle donne à chaque équipe une définition commune de la réussite et leur permet de garder à l’esprit les résultats définis avec le client tout au long du parcours, de la première conversation à la mise en œuvre, à l’adoption, à la gouvernance et à l’optimisation.
Elle réduit la fragmentation de l’exécution. Les équipes de vente, d’architecture de solutions, de livraison, de services, et de réussite client, ainsi que les dirigeants qui parrainent l’initiative, s’alignent sur les mêmes résultats recherchés pour le client.
Elle préserve la valeur du processus d’achat jusqu’à la livraison. Les priorités établies lors de l’achat demeurent visibles après la signature du contrat, ce qui évite que la valeur s’estompe pendant la mise en œuvre.
Elle étend la responsabilité au-delà de la mise en œuvre. La mise en production est une étape, et non la ligne d’arrivée. La réussite dépend de l’adoption, d’améliorations mesurables et d’une optimisation continue.
Elle transforme ce qui est mesuré. Les organisations suivent les progrès vers les ancrages de valeur qui relient les investissements technologiques aux priorités de la haute direction.
Cette approche du cycle de vie gagne également en importance alors que les organisations réévaluent les services gérés et l’avenir des TI d’entreprise. La capacité à mesurer, à améliorer et à démontrer continuellement les résultats d’affaires devient un indicateur de plus en plus important de la valeur d’un service, au-delà des activités réalisées.
L’une des principales conséquences du contexte actuel est que l’incertitude coûte cher.
Les clients investissent dans la technologie tout en composant avec la volatilité économique, les cyberrisques, les perturbations de la chaîne d’approvisionnement, les pressions réglementaires et l’évolution rapide de l’IA. Ils tolèrent moins les promesses vagues et ont davantage besoin de confiance.
Cette confiance repose sur une assurance prévisible de la valeur. Elle vient du fait de savoir quels résultats sont prioritaires, comment ils seront mesurés, quelles preuves permettront de démontrer les progrès, comment les risques seront gérés et qui est responsable de préserver la valeur.
La technologie continuera d’évoluer, les capacités de l’IA progresseront et les fonctionnalités deviendront toujours plus faciles à reproduire.
L’avantage concurrentiel des fournisseurs TI de demain reposera de plus en plus sur quelque chose de plus difficile à trouver : un modèle opérationnel rigoureux qui transforme de façon constante les investissements technologiques en résultats d’affaires prévisibles et quantifiables.
Les organisations n’ont plus besoin de partenaires qui se contentent de réaliser des projets. Elles ont besoin de partenaires qui les aident à atteindre leurs priorités stratégiques, à rendre la valeur mesurable, à la préserver tout au long du cycle de vie et à démontrer, preuves à l’appui, que leurs investissements renforcent leur entreprise.
C’est également ce que les organisations devraient attendre d’un Véritable allié technologique : une responsabilité qui s’étend au-delà de la livraison pour englober les résultats d’affaires que la technologie devait permettre d’obtenir.
Si cette approche vous interpelle, communiquez avec Compugen. Nous serons heureux de discuter de la façon dont Compugen peut vous aider à rendre la valeur d’affaires de vos investissements technologiques plus quantifiables et plus prévisible.