Il y a une grande différence entre dire que le client passe en premier… et le prouver.
Pour les leaders TI, cette preuve se manifeste dans la constance du soutien reçu, la rapidité avec laquelle les problèmes sont réglés, et la profondeur de la compréhension qu’un partenaire a des priorités de leur organisation. Ce ne sont pas des éléments accessoires — ce sont eux qui déterminent si votre allié technologique vous aide à avancer… ou vous ralentit.
C’est précisément pourquoi Compugen a créé le rôle de chef de l’expérience client (Chief Customer Officer ou CCO) — et pourquoi Stéphan Wener l’a accepté avec urgence et détermination, en mettant l’accent là où ça compte : les résultats.
« Je vois mon rôle comme celui du leader de ce virage vers ce qui est bon pour nos clients, » explique Stéphan. « Placer le client au cœur de notre stratégie d’affaires, c’est un engagement très fort. »
Quand Stéphan a endossé ce nouveau rôle, il a mis à profit ses nombreuses années d’expérience de leadership chez Compugen — mais il a quand même abordé ses premiers mois avec un regard neuf.
« Nos équipes sont formidables et vraiment engagées dans le succès. Mais l’un des principaux constats que j’ai faits, c’est qu’on travaille trop en silo. Ça complique la livraison harmonisée de nos services. »
Ce cloisonnement n’était pas lié à un manque de talent ou de bonne volonté — il était structurel. Différentes équipes interagissaient avec les clients de différentes façons, souvent sans vision complète de l’ensemble du parcours client.
« Je crois que les entreprises qui adoptent une approche proactive avec leurs clients établissent des relations beaucoup plus solides. »
Y parvenir ne passe pas par l’ajout de couches de gestion — mais par une meilleure cohérence et l’autonomisation des équipes pour qu’elles puissent prendre des décisions plus intelligentes, plus rapidement.
Pour les leaders TI, cela signifie moins de transferts d’un service à l’autre, des délais de résolution plus courts et une expérience plus fluide à chaque interaction avec Compugen. Qu’il s’agisse d’un nouvel accompagnement, d’une expansion de services ou de la gestion d’un enjeu, l’objectif est toujours le même : faciliter l’obtention des résultats nécessaires, sans créer de friction.
« Mon rôle de CCO s’ajoute à plusieurs autres que je joue dans l’organisation, » explique Stéphan. « Je le vois comme un rôle de leadership qui vise à faire vivre et évoluer notre culture axée sur le client. »
Il ne s’agit pas de tout changer — mais de bonifier ce qui fonctionne déjà. Compugen livre déjà des services de qualité. L’occasion, ici, est d’améliorer la constance, la clarté et la rapidité de réponse.
« On doit vraiment concentrer nos efforts sur les résultats de nos clients, et aligner notre stratégie d’entreprise en conséquence, » dit-il. « Il faut aussi faciliter la communication avec nos clients pour mieux cerner leurs besoins, définir les priorités… et ensuite rehausser leur expérience. »
Pour guider cette évolution, il s’appuie sur cinq compétences clés :
Considérer et gérer les clients comme des actifs stratégiques
Intégrer l'expérience client à notre fonctionnement
Mettre en place un véritable parcours d’écoute client
Offrir systématiquement des interactions proactives et de qualité
Promouvoir une culture de leadership et de responsabilisation
« Ce ne sont pas que des grandes idées — ce sont des actions concrètes qu’on met en œuvre pour améliorer l’expérience client. »
« Au début de mon nouveau rôle, je me suis concentré sur un meilleur alignement entre les ventes et les services autour d’un objectif commun : l’expérience client (CX), » souligne-t-il. « Tout le monde comprend qu’on doit mériter le droit d’élargir nos relations clients grâce à une meilleure expérience. »
Mais aucune structure, aussi bien pensée soit-elle, ne vaut quoi que ce soit si elle ne se traduit pas par des actions concrètes. Pour Stéphan, les premiers gains sont venus d’une approche très terrain — surtout lorsqu’un client rencontre des difficultés.
Un bon exemple : un client national dans le secteur de l’hôtellerie rencontrait des problèmes avec la livraison de ses services gérés.
« Je me suis impliqué directement avec les équipes et j’ai mis en place une approche qui nous permet — en partenariat avec le client — de lancer un parcours d’amélioration proactive, » explique-t-il. « Grâce à ça, le client s’est senti écouté, et a développé une vraie confiance envers notre capacité à soutenir ses objectifs d’affaires. »
Ce genre d’engagement est exactement la raison d’être du rôle de CCO : combler les écarts, éliminer les zones grises et rassurer le client qu’il a choisi le bon partenaire.
« Heureusement, Compugen a déjà une forte culture orientée client — c’est une excellente base, » ajoute-t-il.
À mesure que les attentes des clients évoluent, les façons de mesurer l’expérience doivent aussi changer. Pour Stéphan, tout commence par poser de meilleures questions — et être prêt à entendre les réponses.
« On commence à considérer nos clients comme des actifs de très grande valeur, » dit-il. « C’est un changement de vision important, qui va nous permettre de mieux comprendre ce qui alimente notre croissance… et ce qui la freine. »
Ce changement de perspective permettra à Compugen de faire de la satisfaction et de la fidélisation des leviers stratégiques de croissance. Et il apportera une structure plus claire à la résolution de problèmes.
« C’est essentiel de porter attention aux détails et de rester ouvert à comprendre les causes réelles des irritants. On peut ainsi aborder chaque situation difficile étape par étape, pour démontrer qu’on est là pour corriger les choses. »
Il ne s’agit pas de viser la perfection, mais de s’engager à progresser — et de faire en sorte que ce progrès soit visible à travers la gestion des problèmes, la communication des suivis et la qualité du soutien livré.
Pour l’avenir, Stéphan ne voit pas le rôle de CCO comme un simple poste — il y voit un message clair envoyé à toute l’organisation sur la direction que prend Compugen.
« Améliorer notre livraison de services est essentiel pour fidéliser nos clients et gagner le droit de grandir avec eux, » dit-il. « C’est aussi central à notre stratégie de croissance. »
Et ce n’est pas un plan d’un an — c’est un engagement culturel à long terme.
Quand on lui demande sa vision pour les 12 prochains mois, Stéphan résume ses priorités ainsi : être centré sur le client, concentré sur l’exécution, et toujours en amélioration continue.
Envie de découvrir comment une expérience plus cohérente peut transformer vos résultats d’affaires ? Entamons la discussion.