Quand la standardisation a rencontré les opérations

Parce que lorsque le processus a rencontré la raison d’être, tout s’est mis en place.

Si vous étiez parmi nous à TSIA World Envision, vous connaissez déjà notre histoire. Deux équipes au sein d’une même organisation — la gestion des offres et les opérations des services gérés — ont fini par se rencontrer. Ce n’était pas le coup de foudre. Plutôt comme Quand Harry rencontre Sally : beaucoup de respect mutuel, quelques débats animés et une prise de conscience progressive que nous étions plus forts ensemble que séparément. 

Cette « histoire d’amour » ne parle pas de romance, mais d’alignement. Elle raconte ce qui se produit lorsque deux fonctions apprennent à se faire confiance suffisamment pour bâtir quelque chose de standardisé, de répétable et d’évolutif, sans perdre la dimension humaine du service. 

Et ce que nous avons appris peut s’appliquer à toute organisation prête à passer d’une approche axée sur les projets à une approche axée sur le partenariat. 

Pourquoi la gestion des offres est essentielle 

La gestion des offres est le point de départ de la clarté. Elle définit ce qu’une entreprise vend, pourquoi c’est important et comment cela peut être offert de façon cohérente. 

Pendant des années, nous avons bâti et vendu des services sans cadre précis, en nous fiant à l’expérience et à la bonne volonté pour combler les lacunes. Cela fonctionnait — jusqu’à ce que ce ne soit plus le cas. 

Nous avons fini par constater que 80 % des besoins des clients en matière de services gérés étaient semblables. Les 20 % restants nous permettaient d’offrir une personnalisation, mais la base devait être standardisée. Cette constatation a donné naissance aux blocs de services (SBB) de Compugen. 

Chaque bloc représente un service distinct et répétable pouvant être utilisé seul ou combiné à d’autres pour former une solution complète. En créant notre propre méthodologie de prestation de services, alliant les meilleures pratiques de l’industrie à l’expertise propre à Compugen, nous avons établi un lien clair entre la conception de la solution et son exécution opérationnelle — en passant par toutes les étapes intermédiaires. 

Le service vendu est donc exactement celui qui est contractualisé, intégré et exécuté. Voilà la gestion des offres en action : le pont entre l’intention d’affaires et la réalité opérationnelle. 

Trouver un terrain d’entente entre vision et exécution 

Nous aimions plaisanter en disant que la gestion des offres vivait dans les nuages tandis que les opérations vivaient dans les détails. L’une se concentrait sur l’évolutivité, l’autre sur la faisabilité du service. Les deux avaient raison, mais chacune ne voyait qu’une partie du tableau. 

Le tournant s’est produit lorsque nous avons commencé à travailler comme un système unique plutôt que comme deux entités distinctes. La gestion des offres a intégré la perspective opérationnelle dès la conception, et les opérations ont commencé à voir la standardisation comme un levier, non une contrainte. 

Ce partenariat a transformé la friction en concentration. 

Si vos équipes de visionnaires et d’exécutants ne sont pas synchronisées, faites-les collaborer dès le départ. Il n’est pas nécessaire que tout le monde soit d’accord sur tout, mais chacun doit se sentir responsable du résultat. 

Ce que la répétabilité signifie vraiment 

La répétabilité a mauvaise réputation. Beaucoup y voient une approche « passe-partout ». En réalité, c’est ce qui permet à la créativité de s’exprimer. 

Notre parcours vers l’automatisation — que nous appelons Vision-to-Results — est toujours en évolution, mais nos progrès démontrent clairement la valeur de cette approche. En standardisant nos services, l’automatisation devient plus simple et beaucoup plus prévisible. Plus le processus est discipliné, plus les résultats sont rapides et précis. 

Le véritable gain, c’est la confiance. L’équipe des ventes sait exactement ce qu’elle propose. L’équipe de prestation sait exactement ce qu’elle livre. Et le client sait exactement ce qu’il recevra. 

Si vous souhaitez aller vite, ne commencez pas par l’automatisation. Commencez par la répétabilité. On ne peut automatiser que ce qu’on comprend. 

Une valeur conçue, pas fortuite 

Nous aimons dire que l’assurance de la valeur commence bien avant le premier rapport ou la première rencontre de renouvellement. Elle débute dès la conception. 

Imaginez que vous déjeunez dans un restaurant. Vous commandez des gaufres et demandez du vrai sirop d’érable au lieu d’un substitut. Le cuisinier n’a pas besoin de réécrire la recette — il sait simplement comment faire l’échange. Vous obtenez exactement ce que vous souhaitez, et le service reste à l’heure. 

C’est cela, la valeur par conception : une structure qui laisse place à la personnalisation. 

En intégrant la gouvernance et des examens opérationnels réguliers dans nos blocs de services, nous veillons à ce que les clients se sentent écoutés à chaque étape. Le cadre ne garantit pas seulement la constance — il rend la valeur visible tout au long de la relation. 

Pourquoi les 30 premiers jours sont déterminants 

Nous avons appris que ce qui commence bien se poursuit bien. 

Lorsqu’une société d’État fédérale a confié la gestion de ses services à Compugen, son DSI nous a confié que c’était « la meilleure expérience TI avec un fournisseur externe qu’il ait jamais eue ». Seize ans plus tard, elle demeure un client fidèle. 

Ce succès n’a rien d’un hasard : il repose sur une structure solide. Notre processus d’intégration était standardisé, mais notre approche demeurait personnelle. Un gestionnaire de programme compétent comprenait parfaitement la réalité du client, soutenu par une méthodologie claire et des points de transition bien définis. 

Si vous visez la fidélité à long terme, commencez par réussir les 30 premiers jours. Rien ne bâtit la confiance plus rapidement qu’une expérience cohérente et compétente dès le départ. 

Les leçons que nous retiendrions 

Chaque organisation vit sa propre version de notre histoire : deux équipes qui doivent s’aligner pour que les choses fonctionnent. Voici les principes qui nous ont bien servis : 

• Standardisez ce que vous faites déjà bien. 

• Ne confondez pas flexibilité et désordre. 

• Démontrez votre fiabilité avant de demander la confiance. 

• Concevez vos services pour qu’ils soient aussi simples à consommer que des produits. 

• Et si c’est important, mesurez-le. 

Nous avons aussi appris qu’un peu d’humour facilite grandement la collaboration — surtout quand le travail devient complexe. 

Un modèle partagé pour tous 

Notre histoire n’a rien d’unique. Elle démontre que la structure et la confiance peuvent coexister. 

La gestion des offres nous a donné la clarté nécessaire pour définir ce que nous vendons. Les opérations nous ont donné la rigueur pour le livrer avec constance. Ensemble, nous avons créé un modèle qui fonctionne à grande échelle — et que toute organisation peut adapter à sa réalité. 

Quand le processus rencontre la raison d’être, tout s’aligne. 

Et si nous avons bien fait notre travail, vous direz vous aussi : « Je prendrai la même chose qu’eux. » 

Rêver. Concevoir. Réaliser. avec Compugen. 

Poursuivez la conversation avec notre équipe des services gérés pour découvrir comment la structure et la standardisation peuvent donner vie à vos offres.