Offrir une excellente expérience client, ce n’est pas si différent.
On est en plein cœur des séries éliminatoires de la Coupe Stanley — et si tu connais le hockey, tu sais une chose : la Coupe Stanley est le trophée le plus difficile à gagner dans le monde du sport. Il faut du cran, de la résilience, et une équipe qui se soutient constamment sur la glace. Le talent, ça aide — mais sans chimie, sans communication, sans confiance, même les meilleurs joueurs ne passent pas la première ronde. Offrir une excellente expérience client, ce n’est pas si différent.
Chez Compugen, on a la chance d’avoir une équipe incroyable. Mais pendant trop longtemps, on a joué comme un groupe d’individus talentueux plutôt qu’une équipe soudée. On a travaillé en silos — et dans le domaine de l’expérience client, les silos, c’est le banc des punitions. Ils isolent les gens, nuisent à la communication, et nous empêchent de voir toute la glace. C’est pourquoi on opère un changement culturel. Pas seulement pour mieux collaborer, mais pour rassembler tout le monde autour du même objectif : offrir des résultats constants et de qualité à nos clients.
Et comme toute bonne équipe, on commence par le haut. Je n’ai pas l'intention de diriger depuis la galerie de presse. Je chausse mes patins, je descends sur la glace, et je montre à notre monde ce que ça veut dire de jouer les uns pour les autres — et pour nos clients.
Créer une culture d’équipe qui patine ensemble
Les équipes en silo, ce n’est pas un problème propre à Compugen — c’est partout pareil. La plupart des organisations ne le font pas par exprès, mais leurs structures, indicateurs de performance et habitudes bien intentionnées finissent par enfermer les gens dans leur propre zone. Et quand tout le monde suit ses propres stats, l’expérience client en souffre.
Steve Yzerman a récolté en moyenne 109,2 points sur 82 matchs pendant les 13 premières années de sa carrière à Detroit — mais il n’a rien gagné.
C’est pourquoi on a commencé à regrouper nos équipes de services autour d’objectifs communs. C’est un changement de mentalité. Quand tu sais que tu fais partie d’un jeu plus grand — pas juste de ta présence sur la glace — tout change. Les premiers échos sont extrêmement positifs. Les gens veulent travailler ensemble. Il faut juste leur en donner
Revenons à Yzerman. En 1996, il a cessé de se concentrer sur ses propres résultats pour devenir un joueur plus complet. Les Red Wings ont remporté trois Coupes Stanley au cours des six saisons suivantes — et Yzerman a récolté en moyenne 79,5 points par saison.
Un vrai changement culturel, c’est plus que des assemblées générales ou des présentations PowerPoint. C’est savoir être là dans les moments difficiles et montrer ce que ça veut dire, jouer en équipe. Pour moi, ça veut dire m’impliquer directement quand ça dérape. On a eu une revue d’affaires trimestrielle avec un client, et plusieurs préoccupations sont ressorties. Plutôt que de dégager la rondelle et sauter sur le banc, j’ai participé à la rencontre, travaillé avec le client pour cerner ce qui comptait le plus, et aidé notre équipe à construire un plan d’amélioration en phases. On a misé sur le progrès, pas la perfection. Le client a vu des résultats rapidement, et notre équipe a compris ce que ça veut dire, intervenir avec urgence et imputabilité.
Ce ne sont pas des moments exceptionnels, mais ils transforment graduellement les comportements.
Tout le monde joue pour le client
On le dit souvent : « L’expérience client, c’est l’affaire de tout le monde. » Mais est-ce que nos systèmes le reflètent? Trop souvent, on évalue les gens isolément — indicateurs personnels, résultats individuels — et on perd de vue l’ensemble du parcours client. Ce décalage se manifeste dans les détails : relais manqués, priorités mal alignées, expériences incohérentes.
On essaie de changer ça en aidant nos équipes à penser au-delà de leur fonction. La vraie question, ce n’est pas juste « est-ce que j’ai fait ma part? » C’est : « Est-ce qu’on a aidé le client à avancer? » Ce changement de perspective favorise la collaboration, l’initiative, et la fierté collective.
Ça veut aussi dire encourager les idées d’amélioration, peu importe d’où elles viennent. Certaines de nos meilleures améliorations de processus ne viennent pas des dirigeants — mais de celles et ceux qui sont dans l’action, qui voient les failles et repèrent des opportunités que d’autres ne voient pas. C’est ce qui arrive quand on fait de la place à la pensée proactive.
Et oui, l’attention aux détails, ça compte. Ce n’est pas tape-à-l’œil, mais c’est souvent la différence entre une bonne expérience et une expérience oubliable. Les détails, c’est là que la confiance se construit — et la confiance, c’est la vraie monnaie de l’expérience client.
Équipes hybrides, liens réels
Bien sûr, tout ça devient plus difficile quand on n’est pas dans la même pièce. Le travail hybride est là pour rester, et ça peut compliquer encore plus la lutte contre les silos. On ne peut pas juste se fier aux discussions de corridor pour faire vivre notre culture.
Alors, on crée des moments de connexion. Assemblées régionales. Rencontres opérationnelles en personne. Journées de collaboration à haute valeur. Ce ne sont pas des « extras » — ce sont des actions intentionnelles pour renforcer l’alignement d’équipe. Parce que même les meilleurs joueurs ont besoin de temps pour s’entraîner ensemble.
Et quand les gens se sentent connectés — entre eux, à la mission, au client — ils commencent à penser et à agir comme une équipe. C’est là que tout clique.
Tout part du leadership
S’il y a un conseil que je donnerais à un autre cadre qui cherche à unifier ses équipes autour de l’expérience client, c’est celui-ci : commence par t’en soucier. Pas comme un slogan — comme un principe. Assez pour écouter. Assez pour poser des questions. Assez pour intervenir quand ça se complique. Ça a l’air simple, mais c’est difficile. Ça demande du focus, de la patience, et la volonté de montrer l’exemple.
La culture ne change pas toute seule. Les silos ne disparaissent pas par magie. Et les clients voient toujours quand une équipe est désalignée.
Mais ils remarquent aussi quand ça marche — quand les gens sont à l'écoute, quand les équipes collaborent, quand les résultats correspondent à ce qui compte pour eux. C’est ça qu’on est en train de construire chez Compugen. Un projet à la fois. Parce qu’au fond, chaque équipe a besoin de sa propre Coupe Stanley. Pour nous, ce n’est pas un trophée en argent — c’est la fidélité et la confiance des clients qu’on accompagne. C’est de savoir que quand tout se joue, nos gens ne se contentent pas de faire leur travail
— ils jouent les uns pour les autres, et pour quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes.
C’est ça, la vraie victoire. Et tout comme dans les séries, ce n’est pas une question de raccourcis ou d’efforts en solo. C’est une question de constance et de présence continue sachant que les meilleures équipes — et les meilleurs résultats — se bâtissent une passe, un jeu et un client à la fois.
Continuons la conversation.
Chez Compugen, on croit en une expérience client qui génère une vraie valeur — et tout commence par notre façon de diriger. Si tu repenses à la façon dont tes équipes collaborent pour soutenir vos clients, on serait ravis d’échanger des idées.
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