Je me fais souvent demander pourquoi je mets autant l’accent sur la normalisation et la répétabilité.
La réponse est simple : trop d’organisations comptent encore beaucoup trop sur la chance. Bien que le succès comporte toujours une part de bon timing, ce n’est pas une stratégie. Aucune entreprise ne peut croître, se protéger, ni assurer sa pérennité si elle repose sur la confiance et l’espoir plutôt que sur la structure et la prévoyance.
Une stratégie fondée sur le hasard n’en est pas une : c’est du risque déguisé en optimisme. Les dirigeants solides se préparent. Ils prennent le temps de planifier soigneusement et de développer leurs talents avec intention. Les services normalisés et les processus reproductibles sont de bons exemples d’une préparation adéquate pour augmenter les chances de réussite et offrir une expérience conçue de manière réfléchie.
Voici quelques signes révélateurs qu’une organisation compte davantage sur la chance que sur la stratégie.
1. Les connaissances critiques reposent sur trop peu de personnes
Les informations clés, les connaissances institutionnelles et les processus se retrouvent souvent entre les mains d’une ou deux personnes qu’on croit toujours disponibles et infaillibles. Ces « points uniques de défaillance » créent un risque énorme.
Au Canada, environ un quart (25 %) de la main-d’œuvre approche l’âge de la retraite, et ce pourcentage ne cesse d’augmenter. Sans documentation normalisée ni transfert de connaissances, des années d’expérience et de décisions peuvent disparaître du jour au lendemain, forçant les organisations à réapprendre des leçons déjà payées.
2. Les promesses verbales remplacent la clarté écrite
S’appuyer sur des engagements verbaux ou des ententes floues peut sembler efficace sur le moment — surtout quand la confiance règne — mais cela laisse trop de place à l’interprétation. Lorsque les attentes ne sont pas consignées, les malentendus se multiplient et la responsabilité devient subjective.
Le vieux dicton latin verba volant, scripta manent le résume bien : les paroles s’envolent, les écrits restent. Les ententes formelles ne trahissent pas la confiance ; elles la protègent, en définissant clairement les livrables, les échéanciers et les résultats attendus. C’est ainsi qu’on établit des bases solides pour des relations durables et équilibrées.
En somme, la documentation claire ne limite pas la confiance ; elle la renforce. Elle donne à tout le monde le même guide de référence, première étape vers la performance prévisible et le succès partagé.
3. L’absence de modèles et de langage uniforme
Si chaque entente client est une nouvelle aventure, votre organisation se développe sur la foi plutôt que sur la structure. L’utilisation de gabarits standards et d’un langage approuvé rend les négociations cohérentes et protège vos assises juridiques et opérationnelles.
Adopter le modèle d’un client peut sembler plus simple, mais cette flexibilité peut introduire des risques qui se manifesteront plus tard — sous forme de différends, d’obligations non respectées ou de relations tendues.
4. Éviter les conversations difficiles
Beaucoup d’organisations hésitent à renégocier des conditions contractuelles défavorables par crainte d’abîmer la relation. En réalité, la transparence renforce la confiance. C’est d’ailleurs au cœur de ce que signifie être un véritable allié technologique.
La confiance ne doit jamais devenir un prétexte à l’inaction. Dans la plupart des cas, l’autre partie apprécie qu’on lui expose calmement des préoccupations légitimes et qu’on propose des solutions concrètes. Même les discussions de rendement peuvent devenir constructives lorsqu’elles reposent sur des exemples, des cibles claires et des pistes d’amélioration précises.
5. L’absence de suivi du rendement
Faire confiance à son équipe est essentiel, mais la confiance seule n’est pas une méthode de gestion. Sans indicateurs, bilans réguliers ou visibilité partagée, la performance devient une question de perception plutôt que de faits. Quand les décisions reposent sur l’intuition, même les meilleures équipes peuvent s’écarter de la trajectoire sans qu’on s’en rende compte.
L’adage reste vrai : on ne peut gérer que ce qu’on mesure. En établissant des indicateurs clés de performance clairs et mesurables, tout le monde partage la même compréhension du succès et sait quand il faut corriger le tir.
Choisissez des indicateurs tournés vers l’avenir, pas seulement rétrospectifs. Les indicateurs avancés — comme le ressenti des employés, les tendances de disponibilité des systèmes ou les interventions préventives — donnent des signaux précoces. Les indicateurs retardés, comme les scores de satisfaction ou le taux de fermeture des billets, confirment ce qui s’est déjà produit sans offrir le temps d’agir. Les deux sont importants, mais leur équilibre distingue la gestion réactive du leadership proactif.
Lorsque la responsabilisation repose sur des données, la confiance devient plus forte. Les employés savent où ils en sont, les clients le ressentent, et l’entreprise acquiert la constance nécessaire pour croître avec confiance.
Éliminer le hasard de la gestion des TI
Faire confiance à ses équipes est une force, mais cette confiance doit s’appuyer sur la structure. Le vrai leadership crée des environnements où la reddition de comptes, la documentation et les processus reproductibles transforment la confiance en constance, et la constance en succès.
Ce même principe guide les services gérés et les services de cycle de vie technologique de Compugen. En combinant surveillance proactive, processus éprouvés et expertise dédiée, nous aidons les organisations à améliorer leur performance, à réduire les risques et à se concentrer sur l’essentiel : livrer des résultats.
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